Как научиться решать проблемы в условиях неопределенности

Умение решать проблемы в условиях неопределенности приобретается — с ним никто не рождается. Вот шесть элементов, которые нужны для результативного решения сложных ситуаций.

Как решать проблемы в не простых условиях? Проявлять любознательность, рассматривая каждый элемент проблемы

[contents]

Все родители знают, как неутомимо четырехлетние дети допрашивают взрослых. Для них все в мире является новым, и шатким. От этого и бесконечные потоки «почему?». К сожалению, подрастая, мы теряем это качество; а когда оказываемся на высших должностях очень часто, пытаясь решить сложную проблему, опираемся на хорошо апробированные модели. Хотя в ситуации неуверенности стоит возродить в себе четырехлетнего ребенка и неутомимо ставить вопрос за вопросом — «почему есть так, как есть?», «почему предположения являются именно такими?» — и идти по этому пути, пока не откроется корни проблемы.

В силу присущих человеку когнитивных ошибок (например, необоснованное обобщение отдельных случаев, склонность полагаться на первое впечатление («эффект якоря») и т.д.) мы можем слишком быстро отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов решения. Хотя в основном лучшие решения рождаются тогда, когда нами движет любопытство.

Вот простой прием, который позволяет инкорпорировать любознательность в процесс решения проблем. Формулируя первые гипотезы или ответы, ставьте знак. Таким образом вы будете поощрять создание альтернативных вариантов решения и тогда главный акцент будет полагаться на обосновании различных версий. Также можно разделить группу на две части: одна представляет первые варианты решений; вторая — выдвигает аргументы против (объясните — почему это решение лучше? Почему именно это, а не другое?).

Как решать проблемы в сложные времена? Осознавать ограниченность познавательных возможностей человека

Кто может лучше решать проблемы? Это не обязательно должен быть блестящий ум, способный просчитывать все. В реальности процесс решения проблем — это движение путем проб и ошибок. Мы формулируем гипотезы, собираем данные, а затем выверяем и совершенствуем (или отвергаем) наши первоначальные предположения. Для этого нужно осознание несовершенства человеческого разума, принятие неуверенности и свойственно хорошем игроку ощущение вероятностей.

Огромное количество научных данных говорит о том, что человек склонен делать ужасные просчеты, если опирается только на интуитивные предположения. Поэтому, чтобы успешно функционировать в условиях неопределенности, нужно осознавать ограниченность человеческого познания — то, что наши знания всегда ограниченные и неполные и поэтому их нужно постоянно пересматривать по мере появления новых данных.

Поэтому ставьте под сомнение предположения, которые, как кажется, основываются на уверенности. Спрашивайте: «Что дает нам основания полагать, что это является истиной?». Так вы «вытаскиваете» на поверхность скрытые предположения относительно степени вероятности тех или иных решений и тогда гораздо легче оценить альтернативные решения. В целом принятие факта ограниченности человеческих знаний может способствовать результативному решению проблем, особенно это касается сложных проблем бизнеса и социальных проблем. А в ситуации высокой неопределенности (каким является начало процесса поиска решения) и в чрезвычайных обстоятельствах такой подход единственно возможный.

Смотреть «глазами стрекозы»

Стрекозы имеют большие многослойные глаза с тысячами линз и фоторецепторами, чувствительными к различным световым волнам. Мы не знаем, как мозг этих насекомых обрабатывает визуальную информацию, но в отличие от людей, они могут видеть объект с нескольких перспектив. Наличие «глаз стрекозы» с полем зрения 3600 является отличной характеристикой «суперпрогнозистов».

Представьте, как вы смотрите на проблему с нескольких перспектив одновременно; как выходите за пределы привычного ракурса. Таким образом вы сможете распознать угрозы и возможности, которые находятся за пределами периферийного видения.

Чтобы развить способность видеть «глазами стрекозы», нужно искать опорную точку решения проблемы не внутри организации, а снаружи. Для начала посмотрите на экосистему компании. Это заставит вас разговаривать с клиентами, поставщиками, а еще лучше, с игроками другой, но связанной с вашей отрасли. Еще один способ получить 360-градусное видение проблемы — это пройти весь процесс, через который проходит клиент.

Проводить эксперименты

Для компаний, которые стремятся победить на рынках, которые пока формируются (например, рынок электромобилей), процесс решения проблем также включает разработку экспериментов, призванных уменьшить уровень неуверенности на ключевых участках. Каждый шаг (например, приобретение производителя запчастей) и каждый эксперимент (например, разные виды дорожных тестов) не только дают дополнительную информацию для принятия решений, но и закладывают основу для совершения следующих шагов. Со временем такие эксперименты, вместе с транзакциями приобретения и формирования альянсов, выстраиваются в «лестницу», которая ведет или к достижению цели, или к отказу от нее. Одним из инструментов экспериментирования является то, что в статистике называют «ожидаемой ценностью идеальной информации» (EVPI). Он используется для поиска ранее неизвестной информации (часто через экспериментирование), которая добавляется к уже известным данным. А такой инструмент, как A/B-тестирование, позволяет экспериментировать с ценами, промоакциями, дизайном сайта и т.п.

Если вам не хватает данных из внешних источников, это не обязательно будет создавать сложности; наоборот, может дать преимущество. Потому что почти всегда в основе таких данных лежат привычные подходы и модели. А, проводя эксперименты, вы будете генерировать собственные данные, которые могут натолкнуть вас на уникальные идеи.

Использовать мудрость толпы

Как заметил Крис Брэдли, соавтор книги «Стратегия за пределами «хоккейной клюшки»»: «Считая, что в вашей команде есть самые умные в мире люди, вы ошибаетесь — они всегда находятся в другом месте». Однако сейчас, когда есть такие инструменты, как краудсорсинг, не обязательно чтобы лучшие в мире специалисты работали в вашей компании. Когда природоохранная организация Nature Conservancy (TNC) предложила приз в $150 тыс. за создание алгоритма для определения квот на вылов рыбы, откликнулись 2293 команды со всего мира. TNC выбрала самый совершенный алгоритм, который сейчас используется для идентификации видов и размеров рыбы, вылавливаемой в Азии. Цель — сохранить тихоокеанского тунца и некоторые другие виды.

Одним из подвидов краудсорсинга является бенчмаркинг, который позволяет искать решение, опираясь на эталонные модели, используемые в других сферах. Когда Род Карнеги возглавлял компанию Conzinc Riotinto Australia (один из ведущих мировых добытчиков и металлопроизводителей), его обеспокоила проблема незапланированного простоя грузовиков, что в основном было обусловлено необходимостью замены шин. Группа инженеров отправилась в Британию, чтобы изучить подходы к аварийной замене шин в Формуле 1, а затем внедрила их на австралийском предприятии.

Конечно, краудсорсинг, будучи чрезвычайно полезным тогда, когда в рамках привычных моделей удается создать слишком дорогое или в большей степени традиционное решение, имеет немало ограничений. Чтобы организовать сеть нужно время и это может обойтись недешево. Также, не исключено, что придется иметь дело с большим количеством некачественных предложений и, кроме всего, конкуренты получают информацию о разработках, над которыми работаете вы.

«Показать и рассказать»

«Показать и рассказать» — знакомый всем с детства метод не всегда связан с решением проблем, но он может «подогревать» интерес к вопросу. Когда Nature Conservancy представляла благотворительному фонду проект по восстановлению популяции устриц, в зале заседаний по периметру были расставлены 17 ведер с водой. Первое, что спросили представители фонда только войдя в комнату, было: «Что это за ведра?». Сотрудники Nature Conservancy объяснили, что это объем воды, который одна устрица может профильтровать в день; соответственно, увеличение количества устричных рифов поможет существенно улучшить качество воды.

Есть умники, которые очень любят щеголять своими аналитическими умениями. Но те, кто приблизился в решении проблем к совершенству, подходят к делу иначе. Экономист Герберт Саймон высказался об этом так: «Решение проблемы означает представление ее таким образом, который сделает решение очевидным».

 Загрузка ...